供应链风险管理

供应链风险管理 (SCRM) 是在持续风险评估的基础上实施战略，以管理供应链中的日常风险和异常风险，以降低脆弱性并确保连续性。

供应链风险管理在与风险管理服务机构协商后应用风险管理流程工具，与供应链合作伙伴合作或独立处理由物流相关活动、产品可用性（商品和服务）或资源引起或影响的风险和不确定性。供应链。

SCRM 试图通过协调、整体的方法减少供应链的脆弱性，理想情况下涉及所有供应链利益相关者，共同识别、分析和解决供应链内或影响供应链的潜在故障点或模式。供应链面临的风险范围从不可预测的自然事件（如海啸和流行病）到假冒产品，并涉及质量、安全、弹性和产品完整性。

降低供应链风险可能涉及物流、网络安全、财务和风险管理学科，最终目标是在发生可能中断正常业务并因此中断盈利能力的情况或事件时保持供应链的连续性。弹性和其他措施的成本效益是一个重要因素，因为只要事情顺利进行，它们就会增加生产成本。为了减少物流方面供应链管理的中断，有物流风险管理计划，包括防御性驾驶员培训、车队审计、货物损失最小化、道路安全、仓库安全等。

一些供应链物流技术，如供应链优化和精益制造，可能会损害连续性和弹性。在企业尤其是制造商中，将供应商质量管理实践扩展到整个供应链也变得越来越普遍。这种方法被证明可以提高透明度、降低间接成本并提高运营效率。

业务连续性研究所 (BCI) 和苏黎世在 2011 年进行的一项调查得到了来自 65 个国家/地区的 559 多家公司的回应，发现超过 85% 的公司在这一年中至少遭受过一次供应链中断。后来的 BCI 调查报告称，这一百分比有所下降（2016 年为 70%，低于前一年的 74%）。

2011 年的调查受访者还指出，40% 的报告中断源于上游分包商，而不是主承包商或一级供应商。

2016 年的调查还指出，由于供应链中断，三分之一的组织每年累计损失超过 100 万欧元，22% 的企业经历了 11 次或更多中断。

供应链风险管理通常涉及四个过程：供应链风险的识别、评估、处理和监控。然而，由于许多供应链的复杂性，这些流程可能不足以确保为所有可能发生的情况做好准备。因此，以原因为导向的供应链风险管理的概念往往与供应链弹性的概念相结合，旨在确保供应链能够应对或从事件中反弹，无论其原因或性质如何。供应链弹性被定义为供应链在面对变化时持续、适应或转型的能力。一些理论家认为，技术更新可以使管理方法现代化——包括数字化、人工智能、

恢复时间 (TTR) 是最初由思科引入并被供应链风险领导委员会采用的有价值的指标。TTR 衡量公司在发生重大供应链中断后恢复全部运营产出所需的时间。TTR 的确定假设设施因重大事件而基本上无法使用，需要进行大范围的维修和重建，以及对制造和其他运营中使用的关键设备进行重新采购和重新鉴定。

供应链风险是事件发生的可能性及其影响的函数。尽管这是量化风险最流行的方法，但供应链风险的一个缺点是它需要评估许多供应链组织和地点（可能有数十万，比如说，一家主要的汽车制造商）。因此，可能性的范围是巨大的，令人沮丧并限制了实践中可能的分析。该方法可能适用于较小的位置子集和/或风险类型或类别。

大多数公司依赖于各种类型的“风险评分”，例如财务风险评分、运营风险评分、弹性评分（R 评分）。这些很容易获得，理解和分析相对简单，因此可以有效，至少对于值得进一步分析的风险的首次通过识别。标准和经认证的合规性（如 ISO 9001）也是将基线提高到已知水平的有效方法。

在供应链中设计可接受的风险水平的一些选项包括：

• 解决采购风险作为产品设计和工程的一个组成部分（例如，更喜欢标准化的多来源商品，而不是来自独家供应商的定制或独特供应）
• 静态和动态管理库存水平
• 考虑替代采购和灵活的后勤安排（例如卡车补充或更换火车）
• 通用应急安排，例如业务中断保险和积极的业务关系管理（建立相互理解和信任）
• 供应商调查问卷、风险评估、审核和认证，用于初始供应商选择和后续（例如在新产品等重大变化之前更新，或响应出现的问题）
• 宣传活动和培训计划
• 使用来自大数据分析和持续监控的商业智能进行预测性安全措施与清理
• 冗余优化（例如，将冗余工作集中在业务或任务关键型产品上）
• 时间至关重要的灵活事件管理
• 延期、产品替代等形式的下游供应链管理（协助客户）
• 管理方式全面数字化、现代化
• 合作