企业流程再造

企业流程再制造 (BPR) 是一种业务管理策略，最初于 90 年代初开创，专注于组织内工作流和业务流程的分析和设计。 BPR 旨在帮助组织从根本上重新思考他们的工作方式，以改善客户服务、降低运营成本并成为世界级的竞争者。

BPR 旨在通过专注于业务流程的基础设计来帮助公司从根本上重组其组织。 根据早期 BPR 的支持者 Thomas H. Davenport (1990)，业务流程是一组逻辑上相关的任务，执行这些任务以实现定义的业务结果。 重新设计强调全面关注业务目标以及流程如何与它们相关，鼓励流程的全面再造，而不是子流程的迭代优化。 BPR 受到技术创新的影响，因为行业参与者用节省成本的创新技术（例如可以从根本上改变业务运营的自动化）取代旧的业务运营方法。

企业流程再造也称为业务流程再设计、业务转型或业务流程变更管理。

企业流程再制造 (BPR) 是重新思考和重新设计工作方式以更好地支持组织的使命和降低成本的实践。 组织重新设计其业务的两个关键领域。 首先，他们使用现代技术来加强数据传播和决策过程。 然后，他们改变职能组织以形成职能团队。 重新设计始于对组织的使命、战略目标和客户需求的高层次评估。 提出基本问题，例如我们的使命是否需要重新定义？ 我们的战略目标与我们的使命一致吗？ 谁是我们的客户？ 一个组织可能会发现它在有问题的假设下运作，特别是在客户的需求方面。 只有在组织重新考虑它应该做什么之后，它才会继续决定如何xxx地做到这一点。

在任务和目标的基本评估框架内，再造重点关注组织的业务流程——管理如何使用资源来创建满足特定客户或市场需求的产品和服务的步骤和程序。 作为跨时间和地点的工作步骤的结构化排序，业务流程可以分解为特定的活动、测量、建模和改进。 它也可以完全重新设计或完全消除。 重新设计识别、分析和重新设计组织的核心业务流程，目的是改进关键绩效指标，例如成本、质量、服务和速度。

再造认识到组织的业务流程通常被分解为子流程和任务，这些子流程和任务由组织内的几个专门职能领域执行。 通常，没有人对整个过程的整体性能负责。 重新设计认为，优化子流程的性能可以带来一些好处，但如果流程本身从根本上是低效和过时的，则无法产生改进。 出于这个原因，重新设计的重点是重新设计整个过程，以便为组织及其客户实现xxx可能的利益。 这种通过从根本上重新思考组织的工作方式来实现改进的动力将重新设计与侧重于功能或增量改进的流程改进工作区分开来。

BPR 最初是一种私营部门技术，旨在帮助组织重新思考他们的工作方式，以改善客户服务、降低运营成本并成为世界级的竞争对手。 重新设计的一个关键刺激因素是信息系统和网络的持续开发和部署。 组织越来越大胆地使用这项技术来支持业务流程，而不是改进当前的工作方式。

该声明含蓄地指责管理人员关注了错误的问题，即一般技术，更具体地说，信息技术主要用于自动化现有流程，而不是将其用作使非增值工作过时的推动者。