需求流技术

需求流技术 (DFT) 是一种策略，用于在流中定义和部署业务流程，以响应客户需求。DFT 基于一组应用数学工具，用于连接流程中的流程并将其与日常需求变化联系起来。DFT 代表了一种用于离散生产的流式制造的科学方法。它建立在需求拉动的原则之上，客户需求是指导工厂和办公室日常运营活动的中心信号。DFT 旨在为主要使用销售计划和预测来确定生产计划的计划推动制造提供替代方案。

它由在 Hewlett Packard 和 Johnson & Johnson 拥有运营管理经验的高管 John R. Costanza 创建。Costanza 后来被提名为营运资本管理经济学诺贝尔奖获得者，他于 1984 年在科罗拉多州恩格尔伍德成立了 John Costanza 理工学院，为制造商提供实施该方法的咨询和教育服务。

DFT 使用应用数学方法将原材料和过程中的材料与时间单位和生产资源联系起来，以便在工厂中创建连续流动。目标是将工厂流程在一个流程中链接在一起，并将其驱动到客户需求而不是内在不准确的内部预测中。

DFT 的早期采用者包括美国标准公司通用电气和约翰迪尔（迪尔公司）。

早些年，DFT被认为是一种准时制（JIT）方法，提倡通过看板驱动制造过程以实际客户需求为导向。它是作为美国制造商采用日本生产技术（例如丰田生产系统（TPS））的一种方式而引入的，同时避免了在美国公司应用日本商业方法时的一些文化冲突。后来，它被视为一种精益制造方法，允许工厂实施诸如单件流、基于 TAKT 的生产线设计、看板材料管理和需求驱动生产等技术。

需求流技术被推广为任何产品、任何时间、任何数量的方法。2001 年，Costanza 获得了这种混合模型制造方法的专利。

DFT 的核心原则是在日常运营执行中客户需求至上。据安本集团称，

需求驱动制造涉及客户订单、生产调度和制造执行之间的同步闭环；同时协调整个供应链的材料流。[安本集团，2007]。

DFT 是实现需求驱动的制造能力的途径。它被用作一个框架，以可重复的形式指导需求驱动制造的设计、实施和部署。这样一来，在日本制造商使用全面质量管理的基础上，它类似于最初在日本制造商中部署的即时 (JIT) 原始概念。最近，准时制更常用于描述供应商交付方法，而不是生产理念。DFT 假设了可以从 TQM 和统计过程控制 (SPC) 原则产生的基本过程能力，并将其嵌入到管理框架中，可以更容易地以可重复的方式实现需求驱动。

结果，在制品和成品库存几乎全部消除，通过更快地响应客户订单，xxx转化为完全市场价值的现金。

以这种方式从营运资本中释放的现金不再需要再投资于库存。它可用于偿还债务、资助增长和创新。

混合模型生产是使用一定程度的共享资源和通用材料生产多种产品模型。人们普遍认为，现代制造业对生产商施加了更大的压力，要求他们在产品供应中进行更多选择。产品越来越多地使用机器和自动化系统以及手工劳动由标准组件和子组件组装而成。DFT 旨在处理这种混合并提供建立混合模型生产线的方法。

基于 MRP 的生产计划将倾向于通过将每个模型分配到一个班次或一天的倍数来应对高产品组合。这意味着整个产品组合是在数周的调度周期内提供的。这往往会延长交货时间或增加对预测的依赖。DFT 提供“根据实际客户需求的方向，在任何一天为任何产品提供一系列数量的能​​力”。

在 DFT 实现中使用的xxx个工具是产品同步，它定义了构建产品的流程中的流程关系。它采用图表的形式，通常用笔和纸或白板创建，并使用 Microsoft PowerPoint 或 Visio 等可视化程序进行形式化。它显示流程中的流程如何相互关联，以及原材料到成品的转换。流程由对公共卷执行的增值工作的逻辑分组定义。

产品同步中的每个流程都需要标准流程定义。在 DFT 中，事件序列提供了这个定义。在 Costanza 撰写的《量子飞跃》中，事件序列被定义为在特定生产过程中构建产品所需的工作和质量标准的定义。SoE 通常采用表格的形式，其中包含产品代码、流程 ID、任务描述和顺序、机器和人工所需的工作和设置时间以及质量检查标准。SoE 打算定义合理、现实和可重复的时间，以达到必要的质量。DFT 作为一种方法论的许多优势和批评都源于 SoE。SoE 是流程定义的基础，但不用作工作指令。为了在工作中心传达标准工作，使用操作方法表。在 MRP 系统环境中，SoE 表示从工艺路线向下钻取，提供流程级别的产品同步的表格视图。因此，DFT 制造商将使用 SoE 作为流程定义的主记录，并从中获取路线和 ISO 文档。

这些是动态工作、材料和所需质量检查的视觉描述。在最纯粹的形式中，操作方法表以线框形式绘制，以显示产品形式的重要轮廓，并清楚地表示工作的动态和质量，没有视觉噪音。OMS 具有三个活动阶段：全面质量检查、工作和验证。这确立了每个操作员立即检查上游操作的输出质量的概念。这可以促进全面的质量文化和百万分之几的能力。

事件序列和产品同步定义了任务和质量检查如何构成任何给定产品的流程。混合模型流程图显示产品和流程如何形成对资源的需求。在这样的地图中，产品和过程形成了一个矩阵，其中产品为行，过程为列。在交叉点最常见的是实际时间（事件序列的过程中的标准时间），但也可以显示收益率和可选比率。

产能需求是单个产品项目的产能。它是一个固定值，定义了xxx每日供应量。产能需求经常与日生产率相混淆。与丰田生产系统和许多其他精益制造衍生产品相比，DFT 生产线旨在根据日常需求实现可变产出率。因此，用于生产线设计的需求数据代表的是限制数量，而不是实际的供应率。Dc 与平均每日需求之间的关系将由产品项目所需的服务水平对市场需求的驱动。更高的服务水平需要能够提供比长期平均水平更高的日费率的能力。这可能会影响资源生产力和库存水平。

有效时间是给定资源生产产品或执行过程设置或转换的可用时间。它是按班次定义的，表示执行 SoE 中设置的任务的总可用时间。设备维护、休息、5S活动和持续改进等非生产时间从有效小时中扣除。设置时间被包括在内，因为它可以说是生产时间的一种形式，批量大小优化和动态看板的计算将需要从公共资源时间池中管理设置和运行时间。

节拍时间是时间与容量的比率，在 DFT 中表示为

其中 HE 是有效小时数，S 是班次数，DC 是产能需求，在未来 2 到 5 年的某个时间点为设计目的设定的每日费率。该比率可以表示为生产线末端的成品，称为节拍时间。它也适用于物料清单关系、工艺良率和可选性会影响成品级别任何给定 Dc 的依赖量的过程。在过程级别，这个比率被称为操作周期时间。

节拍时间通常用于计算生产线设计或生产给定产品组合和数量所需的物理资源的数量和配置，这些产品根据客户的需求每天都在变化。

DFT 的独特之处在于节拍时间是恒定的，基于为未来 2 到 5 年的工厂设计目的而设置的固定组合和产品量。这允许无需每天更改的稳定生产线设计。通过调整生产中工作的人数，DFT 可以适应每天混合和数量的变化。那些不需要达到每日费率 (Dr) 的人可以自由地将优质时间用于培训和持续改进活动。

消除了每周调度周期以实现混合和体积的水平加载，这会导致严重的计划延迟。可以在任何一天生产任何产品以响应真实的客户需求，从而实现真正的需求流。

结果，在制品和成品库存几乎全部消除，通过更快地响应客户订单，xxx转化为完全市场价值的现金。

以这种方式从营运资本中释放的现金不再需要再投资于库存。它可用于偿还债务、资助增长和创新等。

DFT 共享基于视觉信号的材料看板的传统定义，以用所需材料补充消耗点。DFT 中典型的物料看板系统是单卡多容器，使卡或容器数量能够被消耗和补充而不会出现短缺。

材料看板提供了一种替代配套件的方法，作为向生产车间发放材料的一种方式。DFT 环境将努力简化物料仓库位置的定义，并减少在生产过程中控制物料流所需的交易数量。材料看板的目的是将材料流与过程中的实际需求联系起来，并为生产提供更强大的零件可用性，同时减少对客户的响应时间。

生产看板专为可能小于批量或批次的补货数量而设计。它基于双卡看板系统，其中移动卡或容器代表下游消费点所需的数量，而生产卡保存在展示板上并累积到补货批次。

基于需求的管理是一种定义需求容忍能力的方法，以便在需求不确定的情况下统一材料和生产计划。它使用弹性围栏根据当前每日需求率的定义来设置供应的上限和下限。当前汇率通常是某种平滑的平均值，并且会随着时间的推移而变化。不同产品或组的弹性栅栏会有所不同，应单独计算。订单政策、采购、库存和生产能力都将根据这些弹性围栏边界设置，因此这些计算将成为运营规划的核心。

不幸的是，这是一个计算密集型和关键过程，MRP/ERP 系统基本上不支持。缺乏系统工具以及与传统 MRP 计划程序的冲突是基于需求的管理没有达到其他 DFT 原则所经历的采用水平的主要原因。

实施 DFT 的公司通常会寻求改进对客户需求的响应。这反映在成品的提前期或补货时间中，并将影响为缓冲响应要求而持有的库存水平。对需求的有效响应可以描述为一条分布曲线，有些订单需要更长的时间才能完成。结果是制造商服务市场能力的变化和不确定性。需要营运资金来对冲这种响应滞后和不确定性。

DFT 旨在减少对需求的响应的变化和持续时间。这可以被视为一种更有能力的实现，以较低的营运资金提供更高水平的客户服务。预期结果是交付绩效的改善以及现金流和营运资本回报的增加。

需求流技术适用于广泛的产品环境，并已成功应用于许多不同的行业。采用需求流技术的公司包括约翰迪尔、伟创力、美国标准公司、特灵、阿斯利康等。它在那些有望为不可预测和动荡的市场提供高混合产品的制造业务中具有优势。它通常被视为离散制造商流式制造背后的科学，其产品不会自然地流经制造过程。

需求流技术提供了一种基于应用数学的简单、合乎逻辑的方法。该技术基于简单的加法、减法、乘法和除法运算符，因此它不依赖于高等数学。

DFT 形成了将生产从计划推动转换为需求拉动和流动系统的分步指南。尽管它适用于广泛的产品，但步骤是一致的，并且工作方式相同。它不像精益或六西格码那样依赖于专家的判断，可以通过短期培训研讨会向更广泛的受众教授。

DFT 的核心是将构建产品所需的材料、流程和信息的自然流动形式化。它与其说是一种发明的技术，不如说是对使工厂满足客户需求的最佳方式的描述。

DFT 将客户置于运营的中心。它使公司能够通过指导组织行为的实际任务和行动正式形成以客户为中心的观点。它将客户驱动的概念转变为可实现的行动计划，而不是哲学声明。

最大化股东价值的概念通常被视为与客户服务质量的冲突。如果应用得当，需求流技术可以以整体方法统一财务和客户目标，以管理运营资本和发展业务。

需求流技术已广泛应用于工厂，但未能在企业管理中得到广泛认可。很多时候，它往往仅限于生产计划，而运营和物料计划继续由使用 ERP/MRP 系统主导。这种冲突可能会破坏需求流的整体理想。

主要的 ERP/MRP 供应商在很大程度上忽略了需求流技术的优势，或者在他们的产品有机会获得市场份额之前被收购。Demand Flow 的倡导者和用户在很大程度上未能挑战传统 MRP 用于规划产能和生产资源的不充分逻辑。因此，制造商被迫依赖自 1960 年代以来基本未改变的过时例程进行规划。

DFT 旨在将产品的标准流程定义应用于日常需求需求。这有利于有能力并定义到任务级别的流程。这有时是组织缺乏的细节和纪律水平。事件序列文档的创建和维护涉及大量的手动工作。执行这项工作的质量和能力具有强大的优势，但成功通常取决于管理层对超越 DFT 实施的狭隘行动的改变的承诺。