业务流程再造

业务流程再造（BPR）是一种业务管理策略，最初于1990年代初提出，主要致力于组织内工作流和业务流程的分析和设计。业务流程再造旨在帮助组织从根本上重新考虑其工作方式，以改善客户服务、降低运营成本并成为世界一流的竞争对手。

业务流程再造致力于通过专注于业务流程的基础设计来帮助公司从根本上重组其组织。根据BPR的早期支持者Thomas H. Davenport（1990）的说法，业务流程是执行一组逻辑上相关的任务以实现定义的业务成果。重新设计强调了对业务目标以及流程与目标之间的整体关注，这鼓励了流程的全面重现，而不是子流程的迭代优化。

业务流程重新设计也称为业务流程重新设计，业务转换或业务流程变更管理。

业务流程再造（BPR）是一种重新思考和重新设计工作方式的实践，以更好地支持组织的使命并降低成本。组织重新设计了业务的两个关键领域。首先，他们使用现代技术来增强数据传播和决策过程。然后，他们更改职能组织以组成职能团队。重新设计始于对组织的使命，战略目标和客户需求的高级评估。提出了一些基本问题，例如“是否需要重新定义我们的使命？我们的战略目标是否与我们的使命一致？我们的客户是谁？” 组织可能会发现它在可疑的假设下运作，尤其是在客户的需求方面。只有在组织重新考虑应该做什么之后，它才继续决定如何xxx地做。

在对任务和目标进行基本评估的框架内，重新设计的重点是组织的业务流程，即控制如何使用资源来创建满足特定客户或市场需求的产品和服务的步骤和程序。作为跨时间和地点的工作步骤的结构化排序，业务流程可以分解为特定的活动、进行度量、建模和改进。也可以完全重新设计或完全消除。重新设计可以识别，分析和重新设计组织的核心业务流程，以实现关键绩效指标（例如成本、质量、服务和速度）方面的改进。

重新设计认识到组织的业务流程通常分为组织内的几个专门功能区域执行的子流程和任务。通常，没有人对整个过程的整体性能负责。重新设计认为，优化子流程的性能可以带来一些好处，但是如果流程本身从根本上效率低下并且过时，则无法产生改进。因此，重新设计的重点是重新设计整个流程，以便为组织及其客户带来xxx的收益。通过从根本上重新思考组织的工作方式来实现改进的动力使重新设计与侧重于功能或增量改进的过程改进工作有所不同。

重新设计的最著名定义是：

• “ ...对业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以实现...改进关键的现代现代绩效指标，例如成本、质量、服务和速度。”
• “包括新工作策略，实际过程设计活动的设想以及所有复杂的技术，人员和组织方面的变更实施。”

业务流程再造与组织发展（OD）的其他方式（尤其是持续改进或全面质量管理运动）不同，因为它的目标是进行根本性和根本性变更，而不是迭代式改进。为了实现BPR所寻求的重大改进，组织结构变量的改变以及其他管理和执行工作的方式通常被认为是不足的。为了能够充分获得可实现的利益，请使用信息技术（IT）被认为是主要的贡献因素。尽管传统上将IT用于支持现有的业务功能，即用于提高组织效率，但现在它起着新组织形式以及组织内部和组织之间协作模式的促成作用。

业务流程再造源自不同的学科，可以将业务流程再造的四个主要领域确定为组织、技术、战略和人员方面的变化，其中流程视图被用作考虑这些方面的通用框架。

业务战略是业务流程再造计划的主要驱动力，其他方面则由战略的包容性支配。组织维度反映了公司的结构要素，例如层次结构级别，组织单位的组成以及它们之间的工作分配。技术与企业中计算机系统和其他形式通信技术的使用有关。在BPR中，信息技术通常被认为是新的组织和协作形式的推动者，而不是支持现有的业务功能。人/ 人力资源维度涉及教育、培训、激励和奖励系统等方面。业务流程的概念（旨在为客户创造增值输出的相互关联的活动）是业务流程再造的基本基础思想。这些流程具有许多属性：流程所有权、以客户为中心、增值和跨功能。

一旦所有参与重新工程工作的部门并在不同级别获得了组织范围的承诺，就必须采取选择BPR团队的关键步骤。该团队将构成BPR工作的核心，制定关键决策和建议，并帮助将业务流程再造计划的细节和利益传达给整个组织。一个有效的业务流程再造团队的决定因素可以总结如下：

• 团队成员的能力，他们的动力
• 他们在组织中的信誉和创造力
• 增强团队能力，对成员进行过程制图和头脑风暴技术的培训
• 有效的团队领导
• 团队的适当组织
• 团队成员之间的互补技能，足够的规模，可互换的责任制，工作方法的明确性以及
• 目标的特异性。

最有效的BPR团队包括以下工作组的活跃代表：最高管理者、负责流程的业务领域、技术组、财务以及所有最终流程用户组的成员。从组织内每个工作组中选出的团队成员将根据其期望的要求影响重新设计过程的结果。业务流程再造（BPR）团队应深入和知识相结合。例如，它可能包含具有以下特征的成员：

• 完全不了解过程的成员。
• 从内而外了解流程的成员。
• 客户，如果可能的话。
• 代表受影响部门的成员。
• 一，两个xxx、最聪明、最热情、最忠诚的技术专家。
• 来自组织外部的成员

此外，Covert（1997）建议为了拥有一支有效的BPR团队，必须将其保持在10名以下。如果组织无法使团队保持在可管理的规模，则整个流程将难以高效执行。团队的工作必须专注于发现突破性机遇，并设计新的工作步骤或流程，以创造出巨大的收益和竞争优势。

任何BPR努力成功的另一个重要因素是执行彻底的业务需求分析。通常，BPR团队直接跳入技术领域，而无需首先评估组织的当前流程并确定需要进行哪些真正的重新设计。在此分析阶段，应与流程所有者和利益相关者举行一系列有关BPR的需求和策略的会议。这些会议就理想的业务流程的愿景达成共识。它们帮助确定每个部门内BPR的基本目标，然后共同定义项目将如何影响单个工作组或部门以及整个业务组织的目标。这些会议的目的是为组织构想理想的业务流程并建立业务流程模型。那些看起来不必要或不切实际的项目可以在BPR项目的诊断阶段稍后消除或修改。重要的是要承认和评估所有想法，以使所有参与者都认为它们是这一重要而关键过程的一部分。这些会议的结果将有助于制定该项目的基本计划。

该计划包括以下内容：

• 确定特定的问题区域
• 巩固特定目标
• 定义业务目标。

业务需求分析通过帮助BPR团队确定优先级并确定应将重点放在改进工作上，从而为重新设计工作做出了巨大贡献。

业务需求分析还有助于将BPR项目目标与关键业务目标和组织的整体战略方向联系起来。这种联系应该显示从组织的顶部到底部的线程，以便每个人都可以轻松地将整个业务方向与重新设计工作联系起来。必须从财务绩效、客户服务、员工价值和组织愿景的角度证明这种一致性。制定业务远景和流程目标，一方面取决于对组织优势、劣势和市场结构的清晰理解，另一方面取决于对竞争对手和其他组织开展的创新活动的认识和知识。

与组织战略方向不符的BPR项目可能适得其反。组织总是有可能在非公司核心能力的领域中进行大量投资，然后外包此功能。这样的重新设计计划很浪费，并且从其他战略项目中窃取资源。此外，如果没有战略上的协调，组织的主要利益相关者和发起人可能会发现自己无法在资源方面提供组织所需的支持水平，特别是如果还有其他对企业的未来至关重要的项目，并且与组织更加协调一致时战略方向。

研究人员认为适当的IT基础架构重新评估和组成是成功实施BPR的重要因素。Hammer（1990）规定了使用IT来挑战自现代计算机和通信技术问世以来就已经存在的工作过程中固有的假设。许多研究人员和从业人员越来越多地将与IT基础架构相关的因素视为成功进行业务流程再造努力的重要组成部分。

• IT基础架构与BPR策略的有效结合，
• 建立有效的IT基础架构，
• 适当的IT基础架构投资决策，
• 充分衡量IT基础架构的有效性，
• 适当的信息系统（IS）集成，
• 有效改造旧版IS，
• 增强IT功能能力，
• 有效使用软件工具是BPR项目成功的最重要因素。

这些至关重要的因素有助于为业务流程构建有效的IT基础架构。业务流程再造必须伴随有战略计划，该战略计划应对利用IT作为竞争工具的问题。IT基础结构由实物资产、知识资产、共享服务及其链接组成。IT基础结构组件的组成方式及其链接决定了可以交付信息资源的程度。有效的IT基础架构组合过程遵循自上而下的方法，从业务策略和IS策略开始，一直到数据，系统和计算机体系结构的设计。

IT基础结构组件之间的链接以及其交互上下文的描述对于确保IT基础结构组件之间的完整性和一致性至关重要。此外，IT标准在协调各种基础结构组件以提供共享的IT服务方面起着主要作用，这些共享的IT服务在一定程度上可以有效地支持业务流程应用程序，并指导获取、管理和利用IT的过程资产。就其职责和所需的专业知识而言，IT基础结构共享服务和人员IT基础结构组件对于IT基础结构组成过程都是至关重要的。通过业务与IT策略之间以及IT与组织基础结构之间的集成过程来实现IT战略的一致性。

大多数分析师认为业务流程再造和IT之间有着不可挽回的联系。例如，如果没有IT、沃尔玛将无法重新设计用于采购和分销大众市场零售产品的流程。在另一个众所周知的例子中，通过将IT与BPR结合使用，福特能够将其在采购部门的员工人数减少了75％。在确定新业务流程的信息需求决定了IT基础结构组成部分的意义上，IT基础结构和BPR是相互依赖的，并且对IT能力的认可为BPR提供了替代方案。建立响应式IT基础架构高度依赖于对业务流程信息需求的适当确定。反过来，这取决于业务流程中嵌入的活动的类型以及它们的排序和对其他组织流程的依赖。