营销组织

•营销部门应在企业内扮演什么角色？

这就是说，大部分营销部门都还没有充分认识到自己的职责，他们把太多的精力和预算放在想方设法地销售企业已经事先决定的市场供给品上。因此，他们是实际上的促销部门，而不是营销部门；他们是所谓1P（Promotion）营销人员，而不是4P营销人员。营销就是这样走向边缘化的。



公司的CEO需要从整体采取一系列措施以使企业转向以消费者为中心。步骤如下：

1． CEO需要向公司高层说明转向以消费者为中心的必要性；

2． 任命一个最高营销主管和营销团队；

3． 征求外界的帮助和指导；

4． 改企业的薪酬措施和制度；

5． 雇用营销人才；

6． 发展强有力的室内营销训练课程；

7． 建立现代营销策划体系；

8． 建立年度营销绩效考核制度；

9．从以部门为中心转向以“过程－结果”为中心；

10．授权予自己的员工。

•企业每一个人都以客户为中心时，营销部门会出现什么变化？

假设企业每一个人都神奇地以客户为中心，营销部门也不会变得没有用处。它还需要履行三个职能。xxx，雇用、安置、培训和评估营销专家来进行营销调研、直复营销、网上营销、定价、渠道开拓等；第二，负责营销战略的制定；第三，负责整合企业所有与客户有接触的各部门，保证企业的市场供给品、产品和服务对客户的一致性。

•根据职能划分部门的企业组织方式是否是企业的最佳选择？

传统上，企业通过职能的不同来划分企业的各部门，造成各部门都致力于最大化本部门的利益，而不是企业的整体利益。各部门之间存在太多的隔阂，阻碍了他们的相互协作。企业正在审视自己的基本业务流程，重组这些流程，以提高企业的效率。流程重塑计划由流程负责人牵头，他和一个跨部门的团队共同协作以保证业务流程重组（business process reengineering）的效率。我非常赞同这种做法。

•现在的营销部门里，哪一种缺陷最使你不满？

营销部门建立了一套不变的预算分配模式，年复一年的实施。每个负责人都要求分配给自己的预算和往年相比至少不变，或者更多。没有人对这种做法提出疑问，提出预算能够得到更好的使用。但极其重要的一点是，根据经济环境、客户行为和竞争情况经常大幅调整预算是必需的。

•企业的CEO似乎还没有充分意识到营销人员在企业中应扮演的角色，问题何在？营销人员应怎样更好地把自己的想法传达给企业？

太多的情况下，营销人员已经成为1P营销人员，这1P即促销。营销人员对于其他三个“P”——产品、价格和地点（分销）的责任和影响力被弱化了，更多地由其他人去处理。这种情况的一个原因在于，企业的CEO们往往把只是从预算的角度来看待营销——其大部分预算用于促销，而其他部门的人员对于其他的“P”有更多的发言权，产品由研发部门负责，价格由财务部门负责，分销由销售队伍负责。

如何统一协调定义目标市场，发现需要并且以此为出发点提出一套整合的解决方案呢？我的观点是营销必须成为商业策略的原动力。不只如此，营销人员还应在企业的董事会中有一席之地，这种情况现在还很少见。今天的最高管理层主要是由精于会计、财务和法律等专业的人士构成的。

这就是说，营销的边缘化问题不是一夜之间就能够解决的。首先，太多的营销人员过于本专业化，不懂得从公司整体出发来认识自己的职能，营销人员一般都缺乏财务和战略管理的知识，这需要对他们进行更多的培训；其次，营销人员必须学会如何用投资收益率的方式来表达他们的支出给企业带来的收益前景，只有这样，营销人员才会得到应有的重视。CEO们要求而且确实应当得到营销投资收益率的数据。



经理人应该成为领导者，然而他们大多数还只是管理者。如果你耗费大量的时间在预算、成本和流程图上，那么你只是一个管理者。要成为领导者，经理人必须和自己的人员一起确认机会，设计战略和支持他们的任务。真正的领导者能够赢得属下的尊敬，在他们心中确立领导者的形象。

CEO们需要站在企业利益相关者的立场上，而不只是股东的立场，来看待公司的成功。否则，他会成为一位“阿尔电锯” (AL Dunlap)24，无情地削减成本和岗位，损害供应商和分销商的利益来获得额外的短期利益。长期来看，这会毁掉整个企业。一个领导者知道企业的强大取决于其运营中最薄弱的环节，不满的供应商、雇员、分销商、交易商和其他终端用户都可能给企业造成损害。越来越多企业的CEO们开始使用一种平衡积分卡描述企业各个伙伴的满意程度，来管理企业，这些企业包括惠普（Hewlett-Packard）、施乐（Xerox）、通用电气等等。

许多人认为成为领导者需要领袖气质，其实这不是必需的。许多很好的领导者并没有刻意地去建立自己的形象。他们和蔼可亲，看起来平凡简单，但他们关心自己的客户和员工。




传统的营销部门需要的技能包括营销调研、广告、销售促进和销售管理。在今天这个e时代，营销部门还需要一些另外的技能，包括：

• 塑造品牌；

• 数据库管理和数据挖掘；

• 客户关系管理；

• 公共关系和蜂鸣营销技能；

• 特殊事件管理和体验营销；

• 直邮、目录营销和电话营销。

•营销是否真的能够作为企业战略的原动力？

尽管我反复提到营销应该作为企业战略的原动力，但并不是说企业一切都由营销部门来做主。产品应该由营销人员和科学家、工程师、生产和采购人员共同开发和设计，价格应该和财务人员共同计划，分销渠道的开拓应该需要和企业的律师和财务人员合作。促销预算的提议应当征求财务人员的意见，我想说的是，4P是一个不可分割的整体，统一在一个主导思想下，即交付与众不同的价值，更好地满足某一个用户群体的需要。营销人员应当使4P中各个方面一致地、令人信服地完成这样的要求。

•营销部门是怎样成为所谓的1P部门的？

营销人员的工作随着产品所处的产品生命周期各个不同阶段而不同。就新产品而言，营销需要准备全面的4P工作计划——选择产品特性和突出优势、产品定价、决定分销地点、安排全面的促销。但是如果产品处于成熟阶段，营销人员大部分精力应该放在促销上。如果一个企业大部分产品都是成熟的产品，营销部门大部分的工作就是促销。

促销作为营销的重点不只是成熟期产品众多造成的，日益增长的超竞争和产品的相似性也是因素之一。太多的企业专心于拷贝其他企业的成功产品造成了品牌商品相似性。

促销作为营销部门的重心，这种情况在经济衰退时更为严重了，这时候大多数企业为了生存而不只是利润而竞争。尽管促销费用被削减到最低限度，在随后可能到来的产品过剩时又会极大地增加。

另一个问题是促销工具的选择。我们知道不同的促销工具——电视广告、电台广播、杂志广告、活动赞助，其效果随时间而不同。比如，越来越多的交通拥堵意味着人们在车里的时间增加，因此，电台广告的听众增加。然而，企业常常无视这种变化，长年坚持一种促销方案不变。

原因何在？首先，这对于营销策划制定者来说是比较“安全”的。重复过去奏效的做法，毕竟是无可厚非的。尝试有可能会失败的新方式是冒险的。

其次，更改促销方案需要变更人员和机构。例如，如果企业决定将其一半的广告预算转到公共关系和电子营销上来，其负责广告的员工和机构将不得不裁撤。解雇人总是令人不愉快的。

总之，现今营销的很大一部分工作并不是在对产品、定价和渠道进行创新，而是把人力物力消耗在发展促销上。

这样更加坚定了CEO们对于营销的看法——营销等于促销和销售。营销的基本工作——产品、价格、分销面对企业不惜一切代价销售出已生产产品的决心，就这样被忽略了。

•CEO是否有营销的职责？

CEO应当扮演首席营销官的角色。他的角色对于大宗的B2B销售项目至关重要，诸如大型计算机系统和电厂。路•郭士纳（Lou Gerstner）复兴IBM的成功部分归因于他花费30%的时间会见客户。通用电气前CEO杰克•韦尔奇意识到销售从高层做起的重要性。他将GE每个主要部门主管的头衔由副总裁变为CEO。现在GE有13个CEO与客户企业的高层管理者进行沟通。而韦尔奇自己每年就拜访超过100个CE的主要客户。

•现在的企业董事会能否充分体现出营销人员的意志？

很多企业董事会的组成都缺少营销人员。每个董事会都应当包括一个真正的营销思想家，对于每一个企业的提案，他能够追问这样的问题：“这个提案将如何影响客户的获得、偏好和保留？”

•未来企业的营销事务会不会完全被外包？

如今，许多营销部门的业务都被外包出去。企业雇用广告代理商来进行广告，雇佣营销调研公司来进行营销调研。实际上，有一些企业已经在将所有与某项新产品相关的发布和宣传的营销业务外包出去。xxx次接触出口业务的企业往往雇用一家进出口管理公司来处理出口相关的工作。

•理想情况下，企业营销主管与财务主管的关系应该是什么样的？是什么因素阻碍了这种理想关系的实现，问题应归咎于哪一方？

营销人员应当承担两个部门关系紧张的主要责任。财务主管想要自己分配的预算能够确保获得利润，营销人员往往不能提供有力的数字来支持他们的提案。即使预测提议的广告活动和销售促进的投资收益率不那么容易，营销部门还是要力图用更多的会计化数据说话。当然，财务主管也需要对营销的业务特点有进一步的了解，即营销的作用是累积的，许多财务主管将其费用化的科目应当归为投资。

•企业员工在执行企业的营销战略和目标时扮演着什么样的角色？

企业必须建立一套清晰有力的战略，设立自己的政策，并将其有效地传达给员工。一个政策是“客户至上”，每个员工都必须牢记这个信条并相应地行动。诸如四季饭店（Four Seasons Hotel）和容器商店（Container Store）的员工被要求时时想到“顾客总是对的”，并且以此为行动指南。这对建立忠实的客户群大有好处。



只有一个答案，面向市场。你要像看待客户那样看待你的员工，他们是企业的内部客户，有自己的需要和欲求。如果我们能够更好地满足员工的需要和欲求，我们就能够增进他们的满意度和绩效。一些组织定期地进行雇员满意度调查。还可以更进一步，让员工匿名给自己的老板打分。我认为这些措施都可以帮助增进组织的绩效。

•出于更好地促进企业发展，企业应当选择成为哪种类型：1）重视盈利；2）重视员工福利？

出色的盈利和良好的福利是相容的，企业同时具备这两者要比企业盈利很高、福利却很差更合乎逻辑。过去，零和思维在生产商的思维中占据主导，他们认为支付尽可能少的费用给供应商、雇员和分销商，自己的盈利才可以xxx化，这导致投入、产出的低劣和雇员、合作伙伴的高流动性。今天，聪明的企业已经学会了正和思维，将他们的供应商、雇员和分销商变成自己的合作伙伴，激励他们为客户交付更高的价值。“你赢，我赢，他赢”的思维方式将会代替传统的“我赢你输”方式。

近来的普遍裁员已经极大地伤害了员工忠诚。雇员们不再信任他们的老板。他们开始日益地为自己寻求出路，培养别的企业需要的技能，以便必要时跳槽。对于CEO们来说，重塑裁员摧毁的员工忠诚是一个重大的挑战。老板们削减员工的薪酬时，自己的薪水也必须降低，否则将失去员工的信任。实际上，一些企业的高管人员离谱的薪水和不断的丑闻已经极大地影响了员工的忠诚。

豪尔•罗柏斯（Hal Rosenbluth）经营着一家大型旅行社，他写过一本畅销书，书名标新立异——《消费者次要论》（The Customer Comes Second，William Morrow，1992）。在服务行业，像旅馆、餐厅和银行，使员工满意是企业xxx位的工作。小比尔•马里奥特（Bill Marriott Jr）说如果他能够使他的员工感到满意，他的员工将会使客户满意，客户就会有很高的回头率，股东们将享受到良好的收益。所以Marriott和其他服务业的xxx企业非常重视员工的利益。这项工作称为“内部营销”，因为我们在试图感知、服务和满足一个企业内部市场——员工。

领导者可以通过很多途径来获知其内部客户的需要。通用电气的韦尔奇建立了一套群策群力方法（workout approach）25，每个部门主管都要倾听其员工的看法和建议，并给他们反馈。还有的企业阶段性地发给员工表格，给自己的老板评分。我认为老板们如果能有机会进入其员工的位置，尝试担当员工的角色，他将会对这个岗位员工的需要有深切的了解。麦当劳和迪斯尼的高层经理们每年都有一周的时间离开办公室，体验下属岗位的工作，如烹制汉堡、售票、会见客户和员工等。

企业的领导者提出的不应仅仅是一项计划，更应是一个鼓舞人心的目标。企业的目标不应仅仅站在财务的角度来表达，更应站在社会效益的角度来提出。一家化肥企业不仅仅是在生产化肥，它的宏图应是帮助救治天下的饥民，结束世界的饥荒。建立崇高的目标，可以对整个企业有激励作用。

营销背景的领导者的优势在于：他们可以引入由外而内的思维方式到原本充斥着由内而外思维方式的企业。来自其他背景（生产、财务等）的领导者往往只关注企业组织内部的运营，而忽视了企业应该与日新月异的市场情况保持同步。营销类型的领导者可以意识到市场变化的潮流，可以感知到企业何时需要进行创新来保持生命力。

领导者有一个很重要的职责——使企业每个人都能以客户为一切工作的中心。员工必须明白他的薪酬不是来自于企业，而是来自于客户。企业的高层管理者应当仔细地对每个部门说明，其运营如何对客户满意和保留造成影响，而当企业失去一个客户时，企业及其员工将付出什么样的代价。