需求链

需求链是价值链中驱动需求的那部分。

将公司的活动分析为一个链接链是揭示价值创造机会的一种久经考验的方法。哈佛商学院的商业经济学家迈克尔波特率先采用了这种价值链方法：价值链将公司分解为其战略相关活动，以了解成本和现有的潜在差异来源。正是企业层面的微观机制使宏观市场层面的供需平衡。

分销、制造和采购中的早期应用共同产生了一个称为供应链的主题。由于对信息技术、成本分析和流程分析的投资，旧的供应链已经转变为更快、更便宜和更可靠的现代供应链。

营销、销售和服务是价值链的另一半，它们共同推动和维持需求，被称为需求链。转变业务需求方的进展落后于供应方，但如今人们对转变需求链的兴趣与日俱增。

如果没有营销/供应链管理 (SCM) 跨职能协作，就无法期望公司对客户的要求做出最佳和及时的响应。

目前，在转变需求链并使其更快、更精简和更好方面取得进展似乎存在四个主要挑战：

• 将供应链与需求联系起来
• 需求链信息系统
• 需求链流程再造
• 需求链资源分配与优化

近年来，改善供需关系的挑战已经困扰着许多供应链专家；以及需求驱动的供应链（Demand Driven MRP）、客户驱动的供应链等概念受到关注，并成为会议和研讨会的主题。

毫无疑问，需求驱动的供应链的基本属性是物料移动（或补货执行）直接由需求本身触发。因此，直接响应订单的供应链部分（例如按订单生产或按订单组装）是需求驱动的。

如果单个梯队补货数量是由简单地替换已被直接下游活动消耗的库存（即出售给客户、制造过程使用或转移到另一个分布地点）。这与预测推送供应链形成对比，后者使用对未来需求和最小库存余额（即安全库存）的预测来计算面向客户的梯队补货数量，而所有上游活动都直接与使用 MRP 计算的预测相耦合。

由于不可避免的预测不准确，预测推送供应链会遭受过多和不平衡的库存水平，尽管有大量的加速（和相关成本），但仍容易出现服务问题。这样的供应链也会经历牛鞭效应。这是由于预测误差在供应链上级联时被放大，并且由于供应能力无法满足尖峰需求模式和整个供应链变得不稳定而导致供应链成本和服务问题的意外后果。一个后果。相比之下，需求驱动的供应链无需因流程脱钩的影响而缓冲可变性和牛鞭，因此能够以显着降低的库存水平和产能成本来满足计划的服务水平。（Factory Physics 1996，

需求驱动的供应链确实使用预测来进行规划——但不是补货执行。预测用于能力和财务计划，这是销售和运营计划的主要组成部分。当供应链受需求驱动时，S&OP 的准确性和战略价值实际上会提高，因为它们不太容易出现计划外的产能利用、灭火和专注于解决当前的绩效问题（即库存和服务）。当无法选择推迟策略时，需求驱动的供应链也使用事件管理预测（例如，为预期事件建立库存）。

尽管多年来学者们撰写了大量关于以需求驱动供应链的好处（例如，Forrester 1958、1961 - Industrial Dynamics；Burbidge 1983 - 5 Golden Rules for Avoiding Bankruptcy；Christopher & Towill 1995），直到2002 年“需求驱动”的概念开始被供应链管理软件供应商和行业所采用。（例如，精益计划、需求流技术、需求驱动的 MRP

有关活动和成本的信息是提高价值链绩效的重要资源。由于 ERP 技术（SAP 等系统）的广泛实施，如今这些信息对于供应链来说很容易获得，并且这些系统在供应链绩效的转变中发挥了重要作用。

需求链 IT 开发主要集中在数据库营销和 CRM 系统上。需求驱动活动和相关成本仍然以不一致的方式记录，主要是在电子表格上，即使这样，信息的质量也往往不完整和不准确。

然而，最近，营销资源管理系统已可用于计划、跟踪和衡量活动和成本，作为营销工作流程的嵌入部分。

MRM 是一组流程和功能，旨在增强您协调和优化内部和外部营销资源使用的能力......处理日益复杂的营销复杂性的愿望，以及用更少的资源做更多的任务，是MRM 增长背后的主要驱动力

正如 Gartner 所观察到的，MRM 系统的实施通常会揭示必须解决的流程问题

大型企业常常缺乏记录在案或标准化的营销流程——导致错位、不一致和浪费精力。营销人员经常轮换工作职责。除了阻碍最佳实践和流程的进展，这种混乱还会导致企业记忆和关键经验教训的丧失。拉长的学习曲线会影响新员工或转岗员工，因为他们难以找到信息或必须重新学习组织实际上已经知道的内容。

需求链中的流程通常不如其供应方流程那么有条理和纪律。这部分是由于缺乏用于分析需求链过程的商定框架。

Philip Kotler 和 Robert Shaw 最近提出了这样一个框架。他们将其描述为需求链的想法：

I2D 过程如图 1 所示；它是供应链的镜像，包含导致需求被刺激的所有活动。然而，与通过流程简化和流程控制成功实现规模经济的供应链不同，营销的需求链是原始且低效的。在许多公司中，它是分散的，被部门界限所掩盖，不可见且不受管理。

营销、销售和服务支出的需求链预算非常可观。最大化他们对股东价值的影响已成为决策者的重要财务目标。在营销和财务领域开发一种共享语言是实现这一目标的挑战之一。

分割是首先要决定的事情。从战略财务的角度来看，部门是责任中心，为其获得单独的收入和成本衡量标准。从营销的角度来看，细分是将市场划分为可能需要单独产品和/或营销组合的不同买家群体的行为。决策者面临的一个重要挑战是如何将这两种营销和财务观点在细分方面保持一致。

预算目标是最后决定的事情。从营销的角度来看，挑战是如何将给定的营销预算最佳地分配给各种目标市场。从财务的角度来看，问题是资源和预算分配确定正确的资源数量以实施价值xxx化战略。

优化为目标决策提供了技术基础。虽然数学优化理论自 1950 年代就已经存在，但它在营销中的应用直到 1970 年代才开始，直到 1990 年代，缺乏数据和计算机能力才是限制因素。

自 2000 年以来，将数学应用于预算细分、定位和优化变得越来越普遍。在英国，IPA 奖在 15 年内记录了 1000 多个建模案例，作为其授予过程的一部分。评判标准是严格的，而不是品味或时尚的问题。参赛者必须毫无疑问地证明营销是有利可图的。它使营销能够以四种重要方式成为中心舞台

首先，它将营销和销售的语言翻译成董事会的语言。财务和利润是现代行政套房的首选语言。营销和销售策略必须根据其增加企业财务价值的能力来证明其合理性。它在营销和其他功能之间架起了一座桥梁。

二是强化需求链问责。在营销部门，意识、偏好和满意度通常被视为股东价值的替代目标。在销售部门，促销支出通常用于提高销量，即使结果无利可图。优化建模可以评估这些实践并支持更严格的问责方法。

第三，它为任意削减需求链预算提供了反驳论据。营销投资回报模型可以帮助证明需求驱动活动对财务的影响是积极的还是消极的，因此有助于支持基于事实的预算编制。

最后，需求链盈利模型鼓励战略辩论。因为长期现金流和 NPV 计算可以显示营销、销售和服务的股东价值效应，所以可以为将需求链与供应链置于平等地位提出强有力的论据。