全球供应链治理

全球供应链治理 (SCG) 是一个起源于 2000 年中期左右的术语。它是一个由规则、结构和机构组成的管理体系，通过政策和法规指导、控制和领导供应链，以提高效率为目标。管理系统由全球供应链中的不同参与者（例如国际组织和个体公司）实施。全球供应链是将原材料转化为最终产品的过程，这通常发生在几个不同的国家，将产品和服务从生产者转移到消费者手中。通过增加全球化和国际相互依赖，这一进程正在扩大。这导致了一个想法，即应该建立管理系统来帮助指导这些全球供应链更有效地执行。

供应链管理和全球供应链治理之间并不总是有区别，尽管它们有着根本的不同。供应链管理 (SCM) 是从内部管理系统所采取的行动。它处理通过全球供应链的材料流动，以确保该系统的人均高效生产。两个系统都致力于提高全球供应链的效率，不同的是SCM处理系统中的产品及其在系统中的效率。SCG 关注整个系统以及公司之间的相互作用。

虽然 SCG 的目标是管理供应链以有效地运作，但并非所有参与者都实施相同的治理模型来做到这一点。治理战略的主要冲突模型在理解全球供应链的方式上有所不同。他们强调不同的外部和内部因素以及这些差异如何影响政策决策。这些政策可能会以几种不同的方式遇到障碍，例如在尝试跨不同文化整合政策时。虽然有效的 SCG 存在障碍，但也有促进其推广的促进者，例如跨公司的协作规划。

治理战略被定义为“公司的目标，即通过内部职能部门之间以及与其他公司的协作来实现运营和战略效率”。共同努力鼓励良好治理的各种利益相关者正在寻求确保国际体系中的可持续性和企业社会责任。这些利益相关者对系统的可持续能力有既得利益，因此游说支持这一目标的治理战略。不同类型的利益相关者将以不同的能力支持该系统。支持各种事业的活动家团体经常参与促进善政。

联合国开发计划署（UNDP）制定了“良好治理”指南。本大纲是参照民主治理和人类发展治理而创建的。然而，这些原则也适用于全球供应链。被确定为对良好治理至关重要的五个主要原则是：合法性、方向、绩效、问责制和公平性。

合法性是治理战略建立在参与共识之上的原则。公司必须允许利益相关者参与全球供应链的政策制定过程，他们的目标和关注点必须体现在最终的治理战略中。

方向是指公司对供应链的战略愿景。它确定了治理战略的真正目标是什么（降低成本、企业社会责任等）。

绩效衡量机构的响应能力和所管理的基础结构。它是衡量有效性以及观察到的结果是否理想的衡量标准。公司必须参与其中，这样他们才能验证他们在全球供应链的各个层面都取得了成功。

问责制是指政策及其制定过程的透明度。

公平考虑了治理策略的公正性和对赢家和输家的评价。在全球供应链中，良好的治理看起来就像公司在生产和分销的各个层面都在治理制定过程中拥有自主权。这些良好治理原则中的任何一项都有助于建立可持续且运作良好的全球供应链。

公司将参与治理战略，以便从全球供应链中获得更大的利益。虽然这些决策通常是为了寻求降低成本的战略，但也有一些公司在制定全球供应链治理战略时会考虑环境因素和良好的企业社会关系。

O'Shea、Golden 和 Olander 将来自全球供应链中断的风险视为影响治理战略制定和实施的另一个主要压力。资源供应在全球供应链中至关重要，必须认真考虑对资源可用性的任何风险。气候变化和极端天气模式对关键供应链投入的供应产生越来越大的影响，这迫使公司采取行动保护这些资源并围绕问题进行创新（即寻找替代品）。在全球供应链治理中考虑的环境因素通常也是促进良好的企业社会关系的一种尝试。

希望建立牢固的企业社会关系的公司可以向世界社会论坛等组织寻求治理建议。世界社会论坛是一个民间社会组织，它批评公司治理组织对利润驱动的认知体系造成了赢家和输家。世界社会论坛为他们认为受到全球供应链压迫或剥削的群体提供支持。在全球供应链中，决策主要是利润驱动的。世界社会促进的战略有助于减少可能的剥削，并确保公司实施符合道德和有利可图的治理战略。

全球供应链是一个复杂而错综复杂的系统，商品在国际上生产和分销。它是一个由各种各样的参与者组成的系统，这些参与者的互动和合作决定了这个系统的效率和有效性。创建治理策略以支持该系统背后的意识形态是提高效率并使行为者对特定标准负责。

治理策略看起来会有所不同，具体取决于参与者和他们被创建来指导的情况。每项战略都必须针对具体情况制定，并且是行动者之间权力平衡的结果。全球供应链治理的效率不能作为一个整体来评价，每个企业都会制定自己的治理策略。话虽如此，有一种基本的理论理解支持制定治理战略的优点并鼓励参与者参与其中。

O'Rourke 认为，全球供应链中的参与者面临两个主要的外部压力，这有助于制定治理战略。参与全球供应链的公司面临监管压力，以确保最佳实践。从贸易法规到可持续发展目标，这些压力在整个国际社会都得到了执行。未能在此级别维护协议将影响公司的声誉和信誉。国际机构可能没有很多直接权力，但由于国际合法性，它们有能力执行法规。治理策略可以从这些法规中产生，以维护参与者之间最佳实践的国际理念。竞争压力在全球供应链中具有高度决定性。做出的决策主要是基于利润的，因此治理策略高度依赖于竞争的作用。公司之间的经验教训是创新在整个系统中传播和确定最佳实践的一种非常有效的方式。这也可能具有一定的限制性，因为监管机构的冷淡可能会导致放弃某些治理策略。这些压力的最终目标是在系统内创造可持续性，这意味着它是一个能够承受政治、经济、社会、环境以及它可能面临的任何挑战的系统。这也可能具有一定的限制性，因为监管机构的冷淡可能会导致放弃某些治理策略。这些压力的最终目标是在系统内创造可持续性，这意味着它是一个能够承受政治、经济、社会、环境以及它可能面临的任何挑战的系统。这也可能具有一定的限制性，因为监管机构的冷淡可能会导致放弃某些治理策略。这些压力的最终目标是在系统内创造可持续性，这意味着它是一个能够承受政治、经济、社会、环境以及它可能面临的任何挑战的系统。

及时是需求驱动的全球供应链治理模式。公司使用这种模式来消除全球供应链中的浪费。虽然该模型努力节省资金，但还有其他固有的好处。准时制模型的主要目标是消除在全球供应链中每个生产级别的库存需求。通过仅在需要时提供材料，公司可以节省存储成本，并消除产品生产过剩的可能性。该模型赋予全球供应链中的个人获得特定数量库存的自主权。

沃尔玛崛起的主导地位归功于已采用的全球供应链治理战略。随着公司的发展和全球经济的变化，沃尔玛始终如一地实施成功的全球供应链治理战略，以确保实现最高利润。沃尔玛首先切断了供应链中尽可能多的环节。通过直接与制造商合作，沃尔玛能够消除与中间商打交道的成本。沃尔玛还遵循一种称为战略供应商合作伙伴关系的模式，他们通过与生产商建立长期合作伙伴关系来确保降低价格。这是一种互惠互利的伙伴关系，可以保护双方的利益。

随着内部和外部的更大整合，全球供应链治理变得更加有效。内部整合被定义为公司边界内的整合，而外部整合发生在公司与其外部合作伙伴之间，这突出了买卖双方合作的重要性。内部整合侧重于公司所有不同部门之间的协调和协作，如人力资源和市场营销、采购和制造等。它是公司的统一体。外部整合的重点是其与合作伙伴的关系，当两个或多个公司分担交换共同计划、管理、执行和绩效测量信息的责任时，就会发生外部整合。这种类型的整合通过允许公司集中资源、利用互补技能和在公司之间共享信息，有助于在全球商业环境中建立竞争力。外部整合可以在即时模型中看到，其中在不必要的生产水平上消除了库存。选择在每个级别都有库存的公司这样做并不是为了提高效率，而是因为缺乏跨供应链的外部综合治理。

参与全球供应链的公司认为整合是有益的，因此值得努力实施。研究发现，两种整合方式都有利于提高效率，但当企业只关注内部整合而忽视外部整合时，很可能会出现次优绩效。如果没有外部整合工作的团队合作，内部整合只关注个人效率，尽管它是更大供应链的一部分。

关于为什么供应链治理中的内部和外部整合工作可能会遇到障碍的几种解释。Ellinger、Keller 和 Hansen 认为以下是整合的障碍。当知识不足时，试图创建一个更加集成的结构是有限的。当公司不同职能部门的知识不足时，内部整合就会受到限制。当不同公司和供应链层面的知识不足时，外部整合就会受到限制。内部和整个供应链缺乏沟通是整合的另一个障碍。糟糕的工作关系也是整合工作的一个问题。当公司不同职能之间或供应链整合的不同层次之间存在冲突或权力斗争时，就会变得具有挑战性。当试图整合的不同领域之间没有就最终目标达成一致时，就会出现障碍。最后，高级管理层缺乏指导可能会破坏内部和外部整合的效率。这些整合障碍存在于全球供应链的结构和管理中。在这些系统的实际实施中还存在其他障碍。例如“缺乏信任、未能理解供应链整合的重要性、与失去控制相关的恐惧、目标和目标不一致、信息系统差、短期而非长期关注以及供应链复杂性问题”。

整合工作的许多障碍可以得到解决，并成为内部和外部整合的促进者。Rickey、Roath、Whipple 和 Fawcett 概述了一些促进内部和外部整合的因素。内部整合可以通过鼓励公司内部的包容性沟通、减少公司间冲突和鼓励牢固的工作关系、构建公司的不同职能以促进共同问责制和鼓励高级管理人员参与来促进。通过鼓励协作努力可以促进外部整合。通过鼓励相互依赖，公司能够更好地消除低效率，因为它们都相互依赖。共同的目标和目的也促进了这一点。

当有效地完成整合时，效率就会产生。创造更大集成的好处允许在更广泛的意义上实施供应链治理策略带来的相同好处（因为集成是该治理策略的一部分）。供应链中断减少，库存减少到仅存在于必要的水平，消除了不必要的中间商和供应链层级，降低了运输成本，改善了周期时间，提高了客户服务水平。