上海巨人网络科技有限公司（原上海征途网络科技有限公司）成立于2004年11月18日，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力、熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、人性化的客户服务能力，以及强大的销售能力。
2004年，征途网络科技公司(简称“征途网络”)运营业务，史玉柱任董事长。
2006年7月26日，董事会主席兼CEO史玉柱、以及其它18名个人股东(大多数为征途网络董事和权益股东)，创建了现在的开曼群岛控股公司巨人网络科技有限公司及其全资子公司Eddia国际集团(简称 “Eddia”)。
Eddia于2006年9月6日在中国创建了全资子公司上海征途信息科技有限公司(简称“征途信息”)。通过 巨人网络集团有限公司总裁史玉柱
Eddia，持有征途信息全部股份。
2007年6月11日，巨人网络科技有限公司更名为巨人网络集团。
2007年9月24日，上海征途网络科技有限公司更名为上海巨人网络科技有限公司。巨人网络集团是上海征途网络的控股公司。
上海黄金搭档生物科技有限公司是一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。
公司为上海市高新技术企业和纳税大户（近8年来的累计综合纳税超10亿元，），主要从事保健品和生物医药制品的研发、生产和营销，拥有通过国家药品GMP认证的生产基地，汇聚了各类人才约12000人，营销网络遍布xxx，公司是目前中国规模xxx、网络最广、实力xxx的健康品企业之一。
公司目前产品有“脑白金、黄金搭档、黄金血康”，其中主导产品“脑白金”、“黄金搭档”已成为全国家喻户晓的著名品牌。脑白金更是在10年中累计销售达到100亿元！根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售xxx名。2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售xxx名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌。2008年，世界品牌实验室世界经理人集团权威机构为“脑白金”及“黄金搭档”分别颁发了中国500xxx价值品牌证书。
黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界xxx市场营销实战能力的团队之一。公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。公司视人力资源为xxx财富，坚持“以人为本，唯才是举，努力实现人力资源价值最大化”的理念，追求企业发展与个人发展的完美结合；公司将为每位新员工量身定做符合自身发展的职业通道，提供丰富的技能与管理类培训，不断沉淀每位员工知识层面的含金量。公司致力持续的挖掘、开发、提升员工的潜能，采用科学先进的轮岗和培训制度，定时、定量、定向地将优秀苗子培养成复合型人才，让员工成长为行业精英、社会栋梁。
（2）巨人网络科技公司
2004年，征途网络科技公司(简称“征途网络”)运营业务，史玉柱任董事长。 2006年7月26日，董事会主席兼CEO史玉柱、以及其它18名个人股东(大多数为征途网络董事和权益股东)，创建了现在的开曼群岛控股公司巨人网络科技有限公司及其全资子公司Eddia国际集团(简称 “Eddia”)。 Eddia于2006年9月6日在中国创建了全资子公司上海征途信息科技有限公司(简称“征途信息”)。通过Eddia，持有征途信息全部股份。 2007年6月11日，巨人网络科技有限公司更名为巨人网络集团。 2007年9月24日，上海征途网络科技有限公司更名为上海巨人网络科技有限公司。巨人网络集团是上海征途网络的控股公司。
史玉柱或将凭借网络游戏再次演绎一段资本运作传奇。如一切进展顺利，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司将于2007年11月初在纽约证券交易所正式挂牌交易，成为中国xxx登陆纽证交所的IT概念公司。
只凭着一款网络游戏《征途》，史玉柱已经位列“2007胡润百富榜”的第15名，身家达到280亿元，在上榜的IT富豪中排名xxx。业内人士预计，在巨人网络上市之后，史玉柱的身家总和有可能突破500亿元人民币。巨人网络的产品包括《征途》免费版、《征途》时间版，另有新游戏《巨人》 ，目前处于内测阶段。 2008年上半年，可能还将上市《万王之王3》。
巨人集团1989年8月4000元创业，M—6401桌面排版印刷系统
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立
1992年9月，珠海 巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元（亿万）（朱熔基）
1993年1月，8家全资子公司（杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映）
1993年下半年，“脑黄金”研发
1994年1月-2月，中文手写电脑（李鹏-巨人大厦），康柏、
惠普、AST、IBM进军中国，6月（江泽民-“中国人就应该做巨人”）
1995年，巨人脑黄金成功，5月（李鹏第3次视察）1994年-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起
1996年9月，巨人大厦地下工程完工。
1996月下半年，出现财务危机。
1997年1月，危机总爆发。巨人集团名存实亡，但没有申请破产。
1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。
2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。
2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。
2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。
2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。
2005年11月15日，《征途》正式开启内测 。
2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant Network Technology Limited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限公司的xxx股权。
2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名为Giant Interactive Group Inc.，同时上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司。
2007年11月1日，在纽交所成功上市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏 [1]
巨人集团 (一) 内部优势（S）
1、高层团队
2、杰出的组织高层管理者
3、巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。
4、“史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才
业务分析
王牌产品竞争力
根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售xxx名。2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售xxx名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌
职能分析
1、营销能力
黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界xxx市场营销实战能力的团队之一。公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。
2、研发能力
公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。
资源分析
1、充足的资金来源
一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。
2、无形资产优势
巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。
（二）内部劣势（W）
1.管理团队
管理问题
公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。
2.产品组合
行业不稳
保健品行业内，产品的销售易受其他公司影响，比如在“巨能钙事件”之后，保健品行业一直处于下滑通道，下滑幅度在30%左右，脑白金、黄金搭档的销售也受到了冲击，下降幅度在10%左右。
新产品的影响力
虽然公司也是在研制新的产品，但是他们的影响力远远不能跟脑白金和黄金搭档相比。应该加大新产品的宣传力度。
职能分析
巨人网络集团有限公司
广告的负面影响
虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加。但是这也会势必造成人们听觉的污染造成人们的逆反心理，会影响公司的产品销售。同时一味靠广告的轰炸也会造成销售的不稳定。
发展资源分析
发展资源的分散集团在实施转向网游的多元化战略后，其各项资源相应转移，削弱了在保健品行业持续发展的资源。
（三）外部机会
一般环境分析
l 、人口老龄化趋势加重
随着中国人口老龄化的加重，以及中国的孝道文化的底蕴，脑白金和黄金搭档的消费人群会越来越多。
2、人们对健康问题的重视
随着工作压力的加大，悦来越多的人处于亚健康状态，中青年的消费群体会越来越多。其消费者人群就会扩大很多。消费需求增长强劲。
技术的进步对企业研发的促进作用
特定环境分析
1、顾客群体的相对稳定
每到逢年过节的时候，顾客都会想到购买礼品或保健品去孝敬老人父母。而巨人集团保健品的礼品功能的定位，就使得这一市场相对稳定。
2、竞争对手的缺陷
保健品市场的主要竞争对手，如蜂胶和昂立一号，它们在销售网络、产品功能定位和定价方面存在不足。
l 新市场的成功开发
黄金搭档和五粮液公司一起开发了保健酒和礼品酒合一的黄金酒，并且在春节时期开始打响广告战役，创造了一个新的市场。
（四）外部威胁
一般环境分析
1、世界金融危机对市场的冲击
这次的世界性金融危机，一定程度上导致国内保健品市场萎缩，消费者购买力下降。
2、突发事件对消费者信心的冲击
其他的一些未预料到的突发事件，如突发的食品保健品等安全事件带来的影响，不利集团保健品销售。
特定环境分析
1、顾客消费心理的变化
消费者越来越理性，消费心理也愈加成熟，保健品广告效应减弱。
2、替代产品
保健品行业本来就存在很多的竞争产品，他们相互之间都是替代品。如果其他公司的产品或者是在销售以及研发上投入。那么就会对黄金搭档公司造成重大的影响。
3、新的竞争对手
保健品行业的进入门槛不高，特别是对于一些现在从事制药的企业它们要是进入保健品行业那也是很容易的。所以公司还必须密切关注其他制药公司的投资动向。[1]
巨人集团 （一）总体战略
1、明确使命
巨人集团的使命陈述：事业范围和存在的理由）
科技成就人类美好生活
核心价值： 科技以人为本
2、明确远景
远景描述：渴望达到的未来状态
50年后成为世界五百强的高科技企业集团
3、格言slogan
（1）目标精神——中国人就要做巨人
（2）创业精神——要做就做xxx
（3）献身精神——奋发进取，乐于奉献
（4）竞争精神——只认板凳不认人
（5）自主精神——能独当一面，耐高温高压
（6）时效精神——时间就是金钱，效益就是生命
（7）团队精神——精诚合作的协调意识，荣辱与共的家庭氛围
4、成长型战略
巨人现在需要的就是利用自身具有的诸多傲人优势，并且采取一种成长型的战略。抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
（二）竞争战略
巨人主要涉足的两个行业相关性非常小，针对的竞争战略分为两部分来制定。
保健品行业
（1）巨人集团不能采用总体成本优势战略和差异性战略的原因
保健品市场不存在明显的产品差异化盈利点。巨人集团的保健品产品取得的成功是依靠营销渠道配合广告轰炸效应，并没有强调产品的差异性。保健品行业依托的是健康概念和孝道文化，对差异性需求性小。成本优势战略并不适合巨人集团。成本优势是相对行业而言的，在近似于同质化的行业竞争中，要吸引消费者的注意力，唯有增大广告投入。而广告投入的策略与成本优势战略难以兼容。
（2）巨人集团应该采用目标集聚型战略的原因
核心优势在于营销渠道。品牌效应和市场优势在巨额广告投放的开拓下，巨人品牌所产生的效应和市场占有率是巨大的。因此，巨人应该利用这个优势，将其保健品产品线系列全面化，以充分发挥自身优势。
网游产业
以目标战略为主，受益于成本战略。
聚焦精品
在《征途》中，巨人将目标聚集于“精品”战略，成功实现用户付费集中在少部分用户身上，并且产生了巨大的利润和利润率（同期盛大利润率为41％，而巨人达到77％，4580万利润）。
自主研发
巨人网络走的是自主研发的道路，无需支付研发商高额的版税和分成，使得巨人产品的利润率相对较高，这也得益于巨人的精品战略，保证了利润的稳定。
l、复制模式
新推出的第二款游戏《巨人》目的就是要打造中国最便宜的免费网游。同样也是沿袭了聚焦精品战略的思路，并且将复制《征途》的成功模式。
巨人网络的营销平台在08年一共会同时推出4、5款游戏。
2、成功模式
《征途》创造了成功的盈利模式。
3、现金流充裕
由于利润率高，征途带来的丰厚收益使巨人有充裕的资金通过复制成功模式取得发展。关于如何使《征途》的成功具备可复制性。保持强大的人才储备；延续已经被证明的正确路线毫不动摇；研发人员贴近玩家让游戏与消费者同步成长。
（三）职能战略
产品研究与开发战略
l 加强自主研发保持技术xxx
加大资金投入力度，建立生物研究院，开发具有自主知识产权的生物制品，使生物保健品的开发保持行业技术xxx优势。
l 充实生物保健品的产品链
采取与外部合作与自主研发相结合的策略，不断开发具有新的功效的品牌保健产品，扩展产品链条，使产品能满足差异化的消费主体的需求。
l 提高保健品产品质量
保证保健品的产品质量可靠，功能具有普遍实效，使消费者买的放心，吃得安心。
l 着力打造精品网游，提升服务水准
加强旗下两款游戏“征途”“巨人”间的联系，改变目前的赢利模式，变“低俗”为“高尚”。
营销战略
l、实行前向一体化，整合市场渠道
通过前向一体化，将保健品的主要代理经销商纳入集团客户管理体系内，整合市场销售渠道，保证营销网络畅通高效运转。
2、开发新的细分市场，拓展产品业务覆盖范围
农村市场和特定群体如学生都可以作为未来细分市场的主要着眼点。积极扩展产品在二线、三线城市和农村乡镇的覆盖范围。并针对目标市场，实行特定的市场营销组合。
3、逐步实现营销策略转型，打造品牌
逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品位品牌化道路。减少低俗广告营销，突破礼品概念，完善功效营销，摒弃 “做产品不做品牌”的做法，在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。
4、培养高素质的营销队伍，开拓海外市场
充分发挥黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力，培养国际化营销人才，有计划的拓展海外市场。
财务战略
1、在内部建立健全集团财务控制制度。
建立健全财务控制制度，形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调。围绕集团公司战略目标的实现，制定投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等财务控制制度。
2、向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问
充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。
人力资源战略
（1）明确目标人才定位
建设一支金字塔型、多层次，复合性、高效能的团队。
A 最上层是善长资本运营，经营管理专长精英 .
B 第二层是既能写又能说，又有动手能力的复合型经营管理人才.
C 第三层是敬业爱岗，有一定专业知识，具有较强动手能力的专业骨干。
（2）转变人力资源开发理念
从“子弟兵式”原始和简单的培训转变到建立现代的人力资源制度。公司视人力资源为xxx财富，坚持“以人为本，唯才是举，努力实现人力资源价值xxx化”的理念，追求企业发展与个人发展的完美结合。公司将为每位新员工量身定做符合自身发展的职业通道，提供丰富的技能与管理类培训，不断沉淀每位员工知识层面的含金量。公司致力持续挖掘、开发、提升员工的潜能，采用科学先进的轮岗和培训制度，定时、定量、定向地将优秀苗子培养成复合型人才，让员工成长为行业精英、社会栋梁。
（3）人才团队构建
1、挖：主要是针对中高级人才，即最上层。
2、招：公开向社会招聘。主要是二三层人才。
3、养：自我公司培养.使一些人才进行升级。
4、结：通过与别人合作，使别人的人才为我所用。
品牌战略
1、走多元化、国际化品牌发展道路。
在脑白金、黄金搭档的基础上，开发黄金酒；向网游领域进军有：征途、巨人等。2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所。
巨人集团（一）组织的结构设计---多元化战略
董事会
电子产品
产业部
脑黄金
产业部
巨人大厦
房地产
执行团队
（二）领导
1、建立良好的法人治理结构。
2、由于巨人集团是刚刚的几次失败与成功的经历，看出巨人集团缺乏一个合理的法人治理结构，与外界的整个社会和经济市场进行协商与融洽。
3、技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。
（三）激励
1、积极鼓励集团员工参与决策活动。
2、管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。所以需要积极鼓励集团员工能参与到决策的活动中来，提高大家的积极性和创新性。
（四）预算
1、在政策执行之前预算上要考虑到实际情况，和资金流通状况。
2、技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。成本预算也是一个战略实行的一个重要的步骤。有了好的预算，才能在执行过程中把每一步战略的实施方案做得更好。
（五）政策制定
1、组织内部政策的制定，要考虑到多个因素：外部的、内部的因素。
2、在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素，那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
1、职能部门之间的沟通渠道要通畅，有利于整个组织的政策执行。
2、由于居然实行的是多元化战略，那么各个部门之间的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的一个氛围。
（七）组织文化
1、建立良好的组织文化，形成强大的内聚力。
2、巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团的力量是集团长久发展的必要步骤。要想让这个集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来让整个集团具有向心力和凝聚力。[1]
巨人集团（一）多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。
（二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾
运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有著名企业的发展可以看到，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。
内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。
（三）资金短缺与协调困难的矛盾
无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系问题，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。
由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，‘“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产结构性管理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同，负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力xxx化的负债结构。
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何xxx，不仅使企业白白浪费了合理利用财务xxx作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
（四）多元化经营与财务失控的矛盾随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言，分为：U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。其中，U型组织结构是一种中央集权式的结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部门只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构已经成为各国大公司的基本组织形式。对M型组织结构而言；财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。[2]
巨人集团导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰 落的主要原因。
在客观因素方面，1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁 令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国"硅谷"--北京中关村。伴随着中国电脑业 走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地 产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹， 而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品 市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，巨人集团总裁史玉柱也承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；另一个就 是管理不善，经常失控。 我们不妨来仔细分析一下： 可以说，巨人大厦是史玉柱有生以来xxx个重大的投资决策失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大 厦。更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行xxx，全凭 自有资金和卖楼花的钱支持。稍微懂得经济的人都知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行 搁置一边。 巨人集团的第二大败笔是进军生物工程，也是酿成集团危机的另一决定因素。生物工程对史玉柱来说， 是一个完全陌生的领域。巨人集团不仅是一步跨进，而且陷得很深。史玉柱进辊生物工程只是因为他朦胧意 识到生物工程是一个利润很高的产业，另一方面也是1993年下半年，王安电脑公司的破产这两个原因使他决 定进军生物工程。
从1994年到1996年，巨人集团在保健品方面虽然异军突起，但整个生物工程却出现全国亏 损，债权与债务相抵后净亏5000万元。 虽然史玉柱也在1995年请人做了一个企业发展战略，但做得比较粗糙，对巨人集团的产业结构也并未详 细论证。在进军房地产和生物工程时，并没有考虑到与巨人集团的电脑产业是否相关，是否熟悉，而是头脑 一热，拍脑就上，巨人集团今天面临的经济危机在很大程度上取决于投资决策的失误，摊子铺得太大。巨人 集团就那么多资金，要在两条战线上作战，当然顾此失彼、疲于奔命。到1996年下半年，当需要外援时，宏观调控已影响至深，各处资金吃紧，没办法，巨人只好涸泽而渔，拆东墙补西墙。 另一个主观因素就是管理不善，经营失控。决策失误是急症，管理上的跑冒滴漏却是慢性病，两者都 是构成巨人危机的致命伤。巨人大厦是巨人集团的全资子公司，因此，它陷入危机就把整个巨人集团拖进了泥 潭。康元公司原来也是全资公司，后来改造为有限责任公司。按说，康元公司可按正规的法律程序进入破产 程序，但由于在改造为有限公司时，没有及时进行债权债务清盘，而是顺延了财务关系。这就使得财务管理 陷入了混乱。因此，当康元公司进入破产程序时便说不清哪些债务会牵连集团，最后只好决定拿卖楼花的钱 来冲抵康元的债务。而且康元在改造为有限公司后，不仅生产经营没有好转，反而产品大量积压，财务更是 混乱不堪。
康元公司的亏损，明显暴露出巨人集团管理人才准备不足，管理不善是巨人集团的一个致命内伤。 1995年4月，"巨不肥会战"取得了成绩，销售大幅回升。营销形势开始好转，但这并不意味着整体状况好转 ，更不意味着良好机制的形成。相反，集团内部一些人开始侵吞私分巨人集团利 益。1996年7月，临事会主席 周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、 冲货的人屡见不鲜。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。到了1996年下半年， 巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在整体状态疲弱下，公司财务管理陷于混乱。9月21日，巨人财务会议举行，监审总裁李敏指出总公司对子公司不同程序地失控，子公司私自坐支xxx，财务丢失严重，财务帐不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收帐款已结帐，但仍挂帐上反映。 管理不善不仅表现在财务方面，对人员的管理同样也存在诸多问题。巨人集团急剧的外延式扩张使原有干 部动力不足，惰性尽显，新的骨干队伍又难以补充，人员管理破绽百出。例如，参与6405软件开发的一位人 员，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人集团造成了巨大损失。 在经营方面，营销总公司总裁杨军就指出："迅速扩张的子公司只有少数情况良好，大多数子公司没有 带来效益，反成危害。目前营销必须收缩战线，不能在盲目扩大，盲目上项目，盲目冒进，集团当务之急要 进行战略上的选择"。经营方面的另一失当之处就是当巨人大厦缺少建设资金时，本应停止。但集团xxx 对大厦却考虑过重，就从生物工程上抽调资金来继续建设大厦。结果是因为抽血过度，一下子把生物工程搞 得半死不活，使这一新产业逐渐萎缩，到最后，生物工程不能造血，使得整个巨人集团流动资金也因此枯竭。
巨人集团失落的又一因素就是权力高度集中，一人说了算。这在早期创业时期，主帅的意志显得尤为关 键。但1992年后，巨人集团涉及三大领域--电脑软件、房地产、生物工程，当巨人集团规模越来越大，个人 综合素质还不全面时，如果缺乏集团决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相 当危险、巨人集团虽然也设了董事会，但那是空的。决策权集中在总裁史玉柱手中，基本上他决定的事就这 么定了。例如，巨人大厦从64层增加到70层，是史玉柱一个人一夜之间作出的决定，他只打了个电话给香港 的设计所，问加高会不会对大厦基础有影响，对方说影响不大，史玉柱就拍板定下了。像这种决策权高度集中 在少数高层决策人手中，尤其是一个人手中时，虽然在重大决策时效率高，但负面效果同样突出。特别是这 个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。 "巨人"危机的启示 一个企业在拓展新产业时，一般应该是做自己最熟悉的，这样在经营管理方面也有经验，如果要进入陌 生领域，事前也应该进行充分的准备，不可贸然行事。企业在进行重大决策时，应建立一种集团决策机制， 不能也不应一个人说了算。企业在发展壮大的同时，内部的管理也应跟上，建立科学的管理机制是保证企业 稳步发展的基础。企业的经营也应着眼于市场，不能盲目扩大经营范围、区域。企业必须有一个长期的发展 战略，就像一个国家，如果四处出击，忽东忽西，就会把一盘棋全走乱。但是企业的战略向何处移，发展的 重心向何处倾斜，必须慎之又慎，三思而后行。 [3]
巨人网络集团有限公司总裁史玉柱史玉柱xxx是当今中国商界xxx争议和xxx传奇色彩的人物。早年，史玉柱凭借巨人汉卡和脑黄金迅速飞腾，然后因巨人大厦而迅速坠落。经过几年的蛰伏之后，史玉柱依靠“脑 白金”和“征途”重新崛起，人生呈现一个精彩的“N”形转折，被誉为当代中国企业界的传奇人物。
然而，在史玉柱重出江湖之后，脑 白金的广告多次被民间机构评为“十大恶俗广告”之首，网络游戏征途又被质疑为“突破了道德底线”。随着他踏上“征途”，剑走偏锋，社会各界对他的非议与日俱增。史玉柱还会再一次滑落，人生道路从“N”形大逆转回归“M”两起两落吗？
性格决定命运，我们不妨分析一下史玉柱的性格特征。史玉柱属于典型的老虎型性格，老虎型性格的人有三个最典型的特征：权力导向、目标导向、重实质性报酬。老虎型的企业家，如果他所经营的产品不违背法律与社会的基本道德，其现实主义者的特性，对金钱、权力等实质性成果的执着追求，对企业成功都将产生极大的帮助。老虎型的人对目标有着天然的执着，在任何时候，都以目标为出发点，“无事不登三宝殿”这句古话正是他们的形象写照。在实现目标的过程中，他们具有坚强的控制力，他们的法则是“按我说的去做！”。
老虎型性格的史玉柱的典型法则就是“按我说的去做!”。2007年11月1日，巨人网络登陆纽交所，史玉柱给纽约证交所出了一个难题，他拒绝穿西装出席巨人公司的上市仪式。纽约证交所最终改写了历史，史玉柱成为xxx个穿运动衣出席撞钟仪式的企业人。一个老虎型性格的人，如果后天有良好的道德修养，他就是一个有魄力的实干家，如果缺乏良好的道德修养，就会变得自行其是而贪婪成性。
对于史玉柱而言，他是一个分析力极强的老虎，很多事情都是他围绕实质性目标而进行的精心策划。所谓还债就是一个经典的例子，欠债还钱自古以来就是天经地义的事情，但史玉柱却把它打造成一个传奇，通过还钱树立了自己诚信的形象，再通过“伟大的失败者东山再起”进一步拔高其形象，让消费者以为史玉柱经营的脑 白金也是诚信而伟大的。这是一个极为成功的策划，因“还钱”而换来的铺天盖地的媒体报道如果换算成广告，其费用与效果都是天壤之别。
在人际关系中，老虎型的人渴望竞争，他们非常希望能打败强者以证明自己的能力。他们只关注目标能否达成而不是能否取悦他人，他们的沟通风格直接而粗率，喜欢挖苦别人，经常展现出嘲弄式的冷幽默。他们讨厌犹豫不决，容易与人产生摩擦，甚至认为冲突本身就是解决问题的一种方式。对于争议，史玉柱这样认为：“尽管《征途》不比别的网游多一点不健康的东西，但我干啥都有争议，连还钱都有争议，我已不太在乎这些了，只是感觉太冤了。”
再说史玉柱的自信心。所谓自信心，就是一个人对自我能力的评价，如果一个人对自我能力的评价低于他的实际能力，这个人的性格叫做“自卑”，如果相当则叫做“自信”，如果后者高于前者，则叫做“自负”。史玉柱的xxx次创业之路极具胆略，他敢于用所有的收入去打广告来换取收入的快速增长，你可以说这是“自信”，也可以说这是“自负”。
少年得志之后，史玉柱开始变得真正地“自负”起来，他几乎认为自己无所不能。1994年，预计要建72层的巨人大厦举行开工典礼，大厦的预算超过12亿元，当时的史玉柱只有1亿元流动资金，虽然卖出了大量“楼花”，还把脑黄金赚的钱也赔了进来，但资金链仍然断裂。到1997年，他负债2.5亿元，深陷人生的谷底，成为“中国首负”。这次惨痛失败给史玉柱深刻的教训，他终于认识到“中国的民营企业家面对的xxx挑战就是能否抵制诱惑”，任何人都决不会无所不能。
从此，史玉柱的自信心回归正常。1998年，当史玉柱悄然离开珠海，以脑 白金重出江湖之时，史玉柱已经真正步入商场上的xxx高手之列了，他借来50万元为启动资本，以“今年过节不收礼，收礼只收脑 白金”那句令很多人反感却收效神奇的广告词，脑 白金再度创造销售奇迹。2001年，史玉柱还清了当年欠下的2.5亿元债务，并当选“CCTV中国经济年度人物”，其人生也开始了“N”形中的第二次上升过程。
史玉柱重新回到“N”形的顶峰，靠的是网游及其在纽交所的上市。他的《征途》是一款自始至终都充满非议的游戏，据说他的技术人才就是从盛情接待他的陈天桥那边挖过来的，因而引起了两人之间的不快。史玉柱所开发的游戏，因为鼓励血腥暴力与赌博、权力至上、“有钱横行天下”，被公认为吃透了人性，利用人性弱点赚钱，遭到了各界的强烈批判。
对此，史玉柱在不同场合多次辩解：“企业的目标是盈利，企业不盈利是xxx的不道德”，“我们必须重视网络道德，但不能混淆现实与网络”，“沉迷游戏的孩子大多因为家庭原因”，“玩网游的老总更容易成功”……这种辩解引发了更多的抗议，有网民质问史玉柱：“如果你的儿子吸毒了，你是不是也说不能怪毒犯而要怪自己？”
无论如何，公众情绪和一些拒绝利诱的媒体已经形成一股强大的力量，在巨人大厦坍塌的警钟声中，史玉柱似乎感受到了《征途》前方被“秒杀”的死亡气息，这可能促成他一个漂亮的转身，也可能把他推向覆灭的深渊。史玉柱可能并不担心消费者用人民币投票，毕竟有的游戏如鸦片般让人沉迷；但是，他不得不害怕，如果引起了公愤，它可能会招致政府的严厉监管。
也许正是因为这一点，史玉柱开始谋求转身，在他们新开发的新游戏《巨人》中，选用了这样一个背景：“2060年，中国成为世界上最发达的国家，但是14个热血青年对西方列强洗劫圆明园的历史非常愤怒，所以他们乘坐穿梭机回到了1855年。”游戏不仅在主题上宣扬爱国精神，还设置每周消费不超过15元的上限，这明显是针对于《征途》的一个重大调整。
只有来自外部的监管和史玉柱自身的转身，才会决定史玉柱的人生是“N”还是“M”。老虎型的史玉柱是现实主义者，他知道，“识时务者为俊杰”。 [4]
内容由匿名用户提供，本内容不代表vibaike.com立场，内容投诉举报请联系vibaike.com客服。如若转载，请注明出处：https://vibaike.com/5631/